Однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа начала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний от руководителя. Он стал предъявлять им претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое недоброжелательное молчание.

Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов по-прежнему сокращался, а затем стабилизировался на более низком уровне, чем несколько месяцев назад.

Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативу той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода.

– Есть нормативы, мы по ним и работаем.

Группа стала неуправляемой.

Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за качество переводов. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался с одной инициативной переводчицей.

Эта ситуация раскрывает внутригрупповые отношения с разных сторон.

Она показывает, во-первых, что производственные группы формируются на основе общей для всех членов нормы производительности и распадаются в результате непринятия этой нормы.

Во-вторых, в таких группах существуют определяющие роли, статусы, у каждого своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к тем, кто выпадает из нее, свои претензии к руководству.

Группа вместе с лидером защищает себя от посягательств на сложившиеся межличностные отношения.

В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно она является самым уязвимым местом.

Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволится.

В-четвертых, каждый руководитель группы должен строить с работниками отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения. Однако этого не учел руководитель отдела информации.

Он допустил целый ряд ошибок:

1. принял управленческие решения, не считаясь с мнением группы;

2. ответил на вызов инициативной сотрудницы, но проглядел реакцию группы на этот вызов;

3. противопоставлял ее группе и не понял, как и почему деловые отношения переродились в межличностные;

4. отсадил ее в отдельную комнату и получил «формальное» отношение переводчиц к работе: от и до;

5. наконец, окончательно разрушил все отношения, когда добился пересмотра премиальной системы.

Другие материалы:

Образ жизни и эволюция сознания
Хорошо известная фраза “Бытие определяет сознание” принадлежит К. Марксу. И хотя он имел в виду общественное, а не индивидуальное бытие и сознание, тем не менее, такая формулировка хорошо отражает зависимость между уровнем сознания и обра ...

Развитие типов личности в исследованиях Айзенка
Айзенк разработал четыре личностных опросника, предназначенных для измерения суперфакторов. Первый из них, Личностный опросник Модсли (Maudsley Personality Inventory), или MPI, позволял оценить только E и N и давал некоторое ненулевое зна ...

Центральная нервная система – физиологическая основа психики
Мозг — это огромное количество клеток (нейронов), которые связаны друг с другом многочисленными связями. Функциональной единицей деятельности мозга является группа клеток, выполняющая определенную функцию и определяемая как нервный центр. ...